– Целью производственного предприятия является делать деньги, – говорю я. – А все остальное, что мы делаем, – только средство для достижения цели.

Но Иона не смеется надо мной.

– Отлично, Алекс, – говорит он спокойно. – Отлично.

– Спасибо, – отвечаю я. – Я позвонил, чтобы спросить у тебя кое-что, имеющее отношение к тому, о чем мы говорили в О'Харе.

– Что ты хочешь спросить?

– Для того чтобы знать, способствует ли мой завод тому, чтобы фирма делала деньги, мне нужны какие-то показатели, – говорю я. – Так?

– Правильно, – отвечает Иона.

– Я знаю, что наше начальство в штаб-квартире использует такие показатели, как чистая прибыль, прибыль на инвестированный капитал и денежные потоки, которые они применяют к фирме в целом, чтобы определить прогресс фирмы на пути к цели.

– Все правильно, продолжай, – говорит Иона.

– Но там, где нахожусь я, на уровне завода, эти показатели не имеют большого смысла. А те показатели, которые используются внутри завода… я, правда, не совсем уверен, но, по-моему, они не отражают всей картины.

– Да, я знаю, что ты имеешь в виду, – соглашается со мной Иона.

– Как тогда я могу определить, является ли то, что происходит у меня на заводе, производительным или непроизводительным? – спрашиваю я.

На секунду на том конце провода воцаряется тишина, потом я слышу, как Иона кому-то говорит:

– Скажи ему, я зайду, как только закончу этот разговор.

Потом он говорит в трубку:

– Алекс, ты затронул очень важную проблему. У меня есть только пара минут для разговора с тобой. Но, знаешь, я могу тебе кое-что предложить. Дело в том, что цель можно выразить не одним-единственным способом, а несколькими. Ты понимаешь меня? Цель остается неизменной, однако выразить ее мы можем по-разному, но все это будет означать «делать деньги».

– Хорошо, – отвечаю я. – То есть я могу сказать, что целью является повысить чистую прибыль при одновременном увеличении прибыли на инвестированный капитал и денежных потоков. И это будет эквивалентно тому, как если бы мы сказали, что целью является делать деньги.

– Именно, – подхватывает он. – Одно выражение эквивалентно другому. Но, как ты уже заметил, эти широко принятые показатели, используемые для того, чтобы определить цель, не очень вписываются в практику повседневной работы производственного предприятия. Именно поэтому я разработал другую систему показателей.

– Что это за показатели? – спрашиваю я.

– Эти показатели с такой же четкостью определяют, что целью является делать деньги, и в то же время они позволяют разработать операционные принципы для управления заводом, – объясняет Иона. – Этих показателей три: проток[1], товарно-материальные ценности и операционные затраты.

– Это же не новые показатели, – замечаю я.

– Верно, но они имеют новое значение, – отвечает Иона. – Тебе, наверное, стоит записать.

Я беру ручку, нахожу в блокноте чистую страницу и говорю ему, что он может продолжать.

– Проток, – начинает диктовать Иона, – это скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж.

Я записываю слово в слово. Потом спрашиваю:

– А как же производство? Не будет ли более правильным сказать…

– Нет, – перебивает меня он. – В результате продаж, не производства. Если ты что-то произвел, но не продал, это не проток. Понятно?

– Понятно, я просто думал, что я как директор завода мог бы заменить…

Иона не дает мне договорить.

– Послушай, Алекс, я тебе вот что скажу. Эти определения, несмотря на всю их кажущуюся простоту, сформулированы крайне тщательно. Определение и должно быть сформулировано очень точно. Нечеткое определение не просто бесполезно, оно опасно. Так что я очень рекомендую тебе отнестись к ним как к группе взаимосвязанных определений. И если ты изменишь одно из них, тебе придется изменить, по крайней мере, еще одно из оставшихся двух.

– Ладно, – осторожно говорю я.