– Следующий показатель – товарно-материальные ценности. Товарно-материальные ценности – это общая сумма денег, инвестируемая системой в покупку того, что она намеревается продать в конечном итоге.

Я записываю это определение, хотя звучит оно очень странно: оно совсем не похоже на традиционное определение товарно-материальных ценностей.

– И последнее определение? – спрашиваю я.

– Операционные затраты, – отвечает Иона. – Операционные затраты – это общая сумма денег, затраченная системой на перевод товарно-материальных ценностей в проток.

– Так, – говорю я, записав последнее определение. – А что насчет вложенного в товарно-материальные ценности живого труда, непосредственно затраченного на их производство? По твоему определению, это получаются операционные затраты?

– Ты должен исходить из определений.

– Но добавленная стоимость продукта, возникшая в результате живого труда, непосредственно затраченного на его производство, должна быть частью товарно-материальных ценностей, разве не так?

– Да. Она может быть их частью, но она не обязательно должна входить в товарно-материальные ценности.

– На каком основании ты пришел к такому выводу?

– На очень простом основании. Я решил сформулировать определение именно таким образом, потому что я считаю, что правильнее будет не принимать добавленную стоимость в расчет, – поясняет он. – Это способствует устранению путаницы между тем, является ли потраченный доллар вложением или затратами. Вот поэтому я сформулировал определения товарно-материальных ценностей и операционных затрат именно таким образом, как я их тебе продиктовал.

– Ладно, но как мне привязать эти определения к моему заводу?

– Все, что вы делаете на заводе, подходит под эти три определения.

– Все? – переспрашиваю я. Я не могу в это поверить. – Но если вернуться к нашему первому разговору, каким образом с помощью этих показателей я смогу измерить производительность?

– Ну, само собой разумеется, тебе нужно определить цель, исходя из этих показателей, – говорит он и добавляет: – Подожди минуту, Алекс.

Я слышу, как он кому-то говорит:

– Я буду через минуту.

– Так как мне определить цель? – спрашиваю я, пытаясь продолжить разговор.

– Алекс, мне действительно надо идти. Я знаю, ты можешь найти ответ сам. Единственное, что тебе для этого надо, – это сесть и подумать, – говорит он. – И помни: мы всегда должны исходить из того, что организация – это единое целое. Нас не должно интересовать одно отдельно взятое производственное предприятие, или один завод, или один какой-то отдел на заводе. Нас не должен интересовать локальный оптимум.

– Локальный оптимум? – переспрашиваю я.

– Я тебе как-нибудь в другой раз объясню, – нетерпеливо вздыхает на том конце Иона.

– Иона, послушай, но этого ведь недостаточно, – говорю я. – Даже если я и смогу определить цель, исходя из этих показателей, как мне вывести операционные принципы для управления моим заводом?

– Дай мне номер телефона, по которому я могу связаться с тобой, – говорит Иона.

Я диктую ему мой рабочий номер.

– Ладно, Алекс, – говорит Иона, – я, действительно, должен идти.

– Ну, давай, – говорю я. – Спасибо, что…

На том конце раздался щелчок, когда я договариваю:

– …нашел для меня время.

Какое-то время я сижу на ступеньках лестницы и смотрю на эти определения. Я не замечаю, как мои глаза закрываются. Когда я опять их открываю, я вижу внизу на ковре гостиной солнечные лучи. Я поднимаюсь в мою комнату и падаю в кровать, где я когда-то спал ребенком. Остаток утра я сплю, кое-как пристроив мое тело и конечности среди бугров моего детского матраса.

Через пять часов я просыпаюсь, разбитый, как старая калоша.

Глава 9

Когда я просыпаюсь, на часах уже одиннадцать. Я несусь к телефону, чтобы позвонить в офис и предупредить, что это не прогул.