– Да? А как тогда та часть брака, которую мы продаем фирмам, скупающим брак?

– Отлично, тогда картина такая же, как и с оборудованием, – отвечает Лу. – Любая сумма денег, которую мы потеряли – это операционные затраты. А любое вложение, которое мы можем продать, – это товарно-материальные ценности.

– Тогда затраты на хранение должны быть операционными затратами? – спрашивает Стейси.

Мы с Лу одновременно киваем.

Тут я начинаю размышлять над всякими «неосязаемыми» вещами в бизнесе, такими как, например, знания, – знания, полученные от консультантов или в результате наших собственных исследований и разработок. Я подкидываю эту мысль им, чтобы посмотреть, как, по их мнению, можно классифицировать такие вещи.

Вопрос о деньгах и знаниях на какое-то время ставит нас в тупик. Потом мы решаем, что все зависит от того, для чего эти знания используются. Очень просто. Если речь идет о знаниях, которые дают нам возможность, скажем, внедрить новый производственный процесс, что-то, что поможет нам перевести товарно-материальные ценности в проток, тогда знания являются операционными затратами. А если мы намереваемся продать знания в качестве патента или технологической лицензии, тогда это товарно-материальные ценности. Но если знания имеют отношение к продукту, который ЮниКо будет создавать сама, то так же, как в случае с оборудованием, это будет вложением с целью получения денег, стоимость которого амортизируется по прошествии времени. И опять же, вложение, которое можно продать, относится к товарно-материальным ценностям; амортизация – к операционным затратам.

– А у меня есть для вас что-то, что никуда не подходит, – заявляет Боб. – Шофер Грэнби.

– Что?

– Ну, знаете, этот старикан в черном костюме, что водит лимузин Дж. Барта Грэнби, – поясняет Боб.

– Он относится к операционным затратам, – говорит Лу.

– Ни черта подобного! Только не надо мне говорить, что шофер Грэнби помогает перевести товарно-материальные ценности в проток, – заявляет Боб и с победным видом смотрит на нас. – Спорю, его шофер даже не знает о существовании товарно-материальных ценностей и протока.

– Точно так же, как, к сожалению, ни одна из наших секретарей, – замечает Стейси.

– Не обязательно нужно буквально прикладывать руки к продукту для того, чтобы перевести товарно-материальные ценности в проток, – объясняю им я. – Боб, ты способствуешь переводу товарно-материальных ценностей в проток каждый день, однако для рабочих в цехах это, скорее всего, выглядит так, как будто все, чем ты занимаешься, – это просто ходишь туда-сюда и портишь всем жизнь.

– Это уж точно, признательности ни от кого не дождешься, – надувает губы Боб. – Но ты так мне и не сказал, каким образом все-таки шофер Грэнби подходит под эти показатели.

– Ну, может быть, благодаря шоферу, у Грэнби высвобождается время для того, чтобы думать или заниматься клиентами, или еще что-нибудь в то время, когда он в дороге, – высказываю я свое предположение.

– Боб, а почему бы тебе самому не задать этот вопрос Грэнби, когда ты в следующий раз будешь с ним обедать? – невинным голосом спрашивает Стейси.

– Между прочим, это не так-то уж и смешно, как ты думаешь, – замечаю я. – Мне только сегодня утром сообщили, что Грэнби собирается приехать к нам на завод снять видео о роботах.

– Грэнби приезжает сюда? – переспрашивает Боб.

– И если приедет Грэнби, то уж, могу поспорить, с ним притянутся Билл Пич и все остальные, – говорит Стейси.

– Этого нам только и не хватало, – ворчит Лу.

Стейси поворачивается к Бобу:

– Ну, теперь понятно, почему Ал задает все эти вопросы, касающиеся роботов. Нам нужно прилично выглядеть к приезду Грэнби.

– Мы и так прилично выглядим, – вмешивается Лу. – Показатели эффективности довольно неплохие; Грэнби будет не стыдно сняться с нашими роботами.

Я перебиваю их: