Это – эффект страуса. Мы думаем, что в экстренной ситуации начнем быстро, пусть и неправильно, действовать. Впадем в панику и станем хаотично носиться. Скорее всего, наоборот. Станем делать вид, что все прекрасно, ничего не случилось. Положение сложное, но под контролем. Попав в чрезвычайную ситуацию, люди недооценивают ее опасность.

Наверняка кто-то находился в торговом или бизнес-центре, когда громкоговорители вдруг заговорили о пожаре и попросили пройти к выходу. И что? Все опрометью бежали прочь? Нет. Я год назад пережил такое в ИКЕА – очень многих посетителей[55] сотрудники еще уговаривали уйти из столовой.

Исследования Эрика Хейде показывают стандартную картину действий при ЧП. Вначале мы звоним, спрашиваем, что случилось, у знакомых или друзей. Потом у всех, кто поблизости. Можем полезть в интернет, включить телевизор. И лишь затем приступаем к эвакуации, одновременно убеждая себя, что все нормально. Лично я, сидя в ИКЕА, рассказывал жене, что в нашем бизнес-центре часты ложные срабатывания сигнала пожарной тревоги.

В ходе терактов, даже в начале катастрофы 11 сентября, люди действовали как обычно, словно уходя домой после рабочего дня. В ситуации ЧП мы ждем и надеемся, будто кто-нибудь скажет, что это шутка, и все вернется на свои места.

Новая ситуация требует новой модели поведения.

Которой у нас нет. Более того, мы не хотим этой новой ситуации. Поэтому мозг начинает цепляться за привычную модель поведения.

Мы делаем то же, что и всегда, надеясь, что окружающий мир тоже станет прежним. Нет, не станет. И если компания заходит в кризис, лучше не бросать все силы, пытаясь восстановить все «как было», а активно искать новые пути выхода из ситуации.

Согласно исследованиям Джона Лича, в критических ситуациях замирают трое из четырех людей. Оставшиеся делятся на две части: паникеров и тех, кто действует быстро и четко.

Практический совет – выживают параноики. Те, кто опасался и держал в уме самый неблагоприятный вариант развития событий, прикидывал свои действия в кризисной ситуации. В тяжелый момент они не думают, борясь с захлестывающими эмоциями, а действуют по заранее намеченному плану.

Как говорил Эрик Берн: «Неудачник не знает, что он будет делать, если проиграет, но говорит о том, что он будет делать, если выиграет; победитель не говорит о том, что он будет делать, если выиграет, но знает, что он сделает, если проиграет».

В таком случае главное – не упустить момент начала, так как в кризисной ситуации счет всегда идет буквально на секунды. Например, мы утром походкой пингвина в толпе пробираемся к подъему со станции метрополитена. Вдруг все эскалаторы встают. Что делать? Идти дальше? Стоять и ждать? Пробираться назад? Толпа непрерывно пополняется и уплотняется. Люди начинают озираться, головы крутятся в поисках лидера или инструкций. Если не появится вожак, взявший руководство на себя, возникновение паники – дело нескольких минут.

Для минимизации рисков можно использовать матрицу Хэддона, применяемую для профилактики несчастных случаев. Она раскладывает факторы риска по трем группам: до, во время и после аварии.

С целью предотвращения ДТП: «до аварии» нужно думать о выучке водителя, состоянии транспортного средства, наличии информации о дорожно-транспортных условиях. Но на этапе «во время аварии» важно уже состояние отбойников, дорожного полотна, наличие подушек и ремней безопасности, а также их правильное использование. После несчастного случая – риск возгорания, наличие аптечки, скорость приезда служб спасения.

Схема проста до неприличия, но почему-то в бизнесе обычно говорят только о первой части – рисках, которые возникают «до». После чего делается вывод: раз мы все предусмотрели на этапе «до аварии», значит, ЧП невозможно.