Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента - Ирина Макарова (2015)

Одна из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва – построение эффективной системы работы с «резервистами». Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба этих локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. На данном этапе разрабатывается форма списка кадрового резерва, план профессиональной подготовки и развития резервистов, отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников, состоящих в резерве. При этом следует отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в некоторых компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача – это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников. Для ее решения в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекают сотрудников, имеющих определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для обеспечения объективности отбора к работе в конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 40 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включать менеджеров низшего звена.