Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников - Сьюзен Фаулер (2016)

Основной вопрос для Саймона стоял так: «Видите ли вы связь между заданием, которое вам дали, и вашими ценностями?» Люди, сидящие позади Саймона, утверждали, что, как только прозвучал этот вопрос, его энергетика изменилась. Сидящие спереди и сбоку наблюдали, как его лицо постепенно озарилось улыбкой. Он сказал: «О, это круто». Он признал, что задание напрямую соотносилось с двумя важными для него ценностями. Во-первых, новая система планирования сделала бы работу более эффективной, и он сам получил бы больше свободного личного времени. Во-вторых, он ценил возможность проявить себя. Применяя свои экспертные знания для создания эффективной системы планирования, он сделал бы подарок и другим членам своей команды.

В течение нескольких минут мотивационный статус Саймона перешел от навязанного к согласованному. Для меня еще более отрадно, что, изменившись, он стал более активно участвовать в сессии. Мотивационные статусы заразны. Что касается Саймона, то его переход создал положительный волновой эффект, оцененный всей группой.

Вы заметите, что я избежала ловушки решения проблем. Если бы вы были руководителем Саймона, поручившим ему перестройку системы планирования, то наверняка заметили бы его промедление и решили бы обсудить это с ним. На встрече Саймон представил бы все виды оправданий: эта работа – не часть его должностных обязанностей; у него нет времени, нет ресурсов и так далее и тому подобное. Из лучших побуждений вы стали бы предлагать ему различные варианты, помощников, пересмотр должностных обязанностей и, возможно, новую зарплату.

Но один факт остался бы при этом неизменным: Саймон не хочет работать над проектом. Он находится в навязанном мотивационном статусе с низкокачественной энергией, жизненными силами и благополучием. Пока вы не обратитесь к мотивационному статусу Саймона, брошенные вами «семена» решения проблемы будут падать на неподготовленную почву.

Для начала вам надо поработать со своими сотрудниками, разъяснить и развить их индивидуальные, связанные с работой ценности и цель. Проведя затем мотивационные беседы, вы облегчите переход, помогая им сопоставить их задачу, цель или ситуацию с их развитыми ценностями и ощущением цели.

Один из ключевых моментов, касающихся мотивационных бесед: вы не знаете, куда они зайдут и каким образом и когда перед вашим собеседником раскроются его психологические потребности. Как инициатор разговора, вы, в свою очередь, должны уловить момент перехода ваших собеседников в новое состояние: они используют высококачественную саморегуляцию (становятся внимательны к работе, опираются на личные ценности, целеустремленны); испытывают высококачественные психологические потребности (автономию, принадлежность и компетентность). Затем «новообращенные», как правило, приходят к заключениям, которые не только генерируют их собственную положительную энергию, жизненные силы и чувство благополучия, но и оказывают позитивное влияние на окружающую этих людей атмосферу.

Офисные маневры

Я начала эту главу с эпизода, в котором менеджер попросила, чтобы член ее команды уступил свой кабинет другому сотруднику. На это обладатель кабинета ответил, что речь идет о заслуженном им статусе, который никто не имеет права отнять. И руководительница действительно поверила, что покусилась на святое – честно заработанный статус человека. Она пришла к заключению, что хозяин кабинета не мотивирован уступить его коллеге.

Что если бы менеджер провела мотивационную беседу так, чтобы вместе с подчиненным разобраться в его чувствах? Она, возможно, помогла бы ему уяснить его личные цели и их связь с целями команды, исследовать его ценности, связанные с членством в команде и самой целью существования этой команды. Что если бы руководительница использовала силу вопроса «Почему?», чтобы помочь собеседнику лучше понять, удовлетворяются ли его психологические потребности через его статус или нет.