Общий менеджмент - Лариса Бирман (2013)

Понимая известную утопичность дальнейшего утверждения, тем не менее считаем необходимым подчеркнуть, что при делегирования должны играть роль только профессиональные и человеческие качества, а ни в коем случае не личные отношения, личная преданность и т. п. Если этих принципов не придерживаться, делегирование породит конфликтные ситуации и тем самым подтвердит негативное отношение к этому процессу, которое довольно часто существует у современных руководителей.

Из вышеизложенного ясна неразрывная связь между делегированием и внутренней структурой организации, так как перераспределение управленческих функций сверху вниз формирует вертикальное разделение труда – одну из главных составляющих внутренней структуры. Поскольку речь идет о перераспределении управленческих функций не только между руководителями и сотрудниками организации, но и между ее подразделениями, следует рассмотреть такую форму делегирования, как децентрализация и ее взаимоотношения с централизацией.

5.3. Централизация и децентрализация

Централизованной называется такая система управления, при которой большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, концентрируется в руках высшего руководства организации. Децентрализованной, в противоположность, называется такая система, при которой значительная часть полномочий перераспределена от высшего руководства к руководству относительно самостоятельных подразделений или среднему уровню менеджмента. Соотношение между централизацией и децентрализацией применительно к каждой отдельной фирме непостоянно и периодически меняется в зависимости от сложившихся внешних и внутренних условий. Не существует каких-либо четких нормативов, которые диктовали бы фирме, какие функции и в каком объеме могут быть и должны быть централизованы, а какие децентрализованы. Каждая фирма исходя из реальных условий принимает это решение индивидуально. Однако для его принятия необходимо четко представлять достоинства и недостатки обеих форм управления. Централизация обладает следующими преимуществами:

– позволяет концентрировать усилия персонала на главных направлениях, диктуемых стратегией, в соответствии с теми нормативами, которые признаются объективно необходимыми;

– обеспечивает устранение неоправданного дублирования обслуживающих подразделений, таких как бухгалтерия, информационные системы, отделы снабжения и сбыта, научно-исследовательские подразделения. Вместо этого создаются единые для всей фирмы крупные службы, обладающие возможностью привлечь наиболее квалифицированных специалистов;

– позволяет сосредоточить решение стратегических проблем в руках наиболее квалифицированных, обладающих опытом специалистов, что значительно повышает качество принимаемых решений;

– гарантирует оптимальное распределение ресурсов исходя из интересов фирмы в целом. Это касается, в частности, финансовых ресурсов, которые могут быть централизованно концентрированы и затем направлены в любое подразделение фирмы, нуждающееся в реконструкции, модернизации или испытывающее проблемы другого порядка;

– позволяет избежать ситуаций, когда одни подразделения развиваются за счет других и тем самым нарушается пропорциональность, меняющая структуру фирмы в нежелательном направлении.

Одновременно с этим централизация имеет и серьезные недостатки. Главный из них – возрастающая бюрократизация управления, документооборота, неизбежно приводящая к серьезным неблагоприятным последствиям. Решения, принимаемые на основе поступающей снизу информации, могут быть абсолютно неправильными, потому что, как мы уже указывали в гл. 3, восходящие коммуникационные потоки приводят к резкому снижению достоверности информации и серьезно влияют на своевременность ее получения. Аналогичными недостатками, хотя и в меньшей степени, обладает нисходящая информация.