О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Такие люди не окажутся, в отличие от людей престижа, среди первых покупателей нового продукта, они подождут, пока продукт опробуют другие и он войдет в моду. Они не лезут в авантюры. Деньги считать умеют, но желание избежать рисков и опасных поворотов намного сильнее желания подзаработать.

Люди комфорта, дружбы больше всего ценят атмосферу. С ними имеет смысл говорить об отношениях. Мы сидим за одним столом и могли бы договориться без формальностей. Мы столько лет успешно сотрудничаем, мы пуд соли вместе съели, неужели эта жалкая скидка подвигнет вас уйти к конкурентам?

Знакомая дама часто жаловалась, что мало зарабатывает, трудно тянуть одной себя и сына. Узнав, что у одного бизнесмена освободилась вакансия заместителя финансового директора, я порекомендовал ему эту даму и позвонил ей: «Беги быстрей, понравишься – попадешь на хорошую работу с приличным доходом, минуя всякие отборы и кадровые службы».

Что я услышал в ответ? «Ой, я же тут 15 лет отработала, у нас такой хороший коллектив. Мы с девочками…». Дальше я слушать не стал. Оказывается, ритуальные стоны типичной комфортницы я принял за реальные. Напрасно.

Конечно, «чистые» типы в природе встречаются не чаще, чем гармонично развитые люди, но многолетняя практика позволяет сделать кое-какие выводы.

В бизнесе чаще всего встречаются Св (статусники с элементами выгоды) или Вс (выгодники с элементами статуса). Вне бизнеса явно превалируют Нк (надежники с элементами комфорта) или Кн (комфортники с элементами надежности).

Понятно, что предлагая свои продукты и услуги разным типам людей, мы должны учитывать их особенности и заворачивать свои продукты и услуги в разные «фантики». То, что годится для Кн, совершенно непригодно для Св и наоборот.

Впрочем, в кризисные времена и в периоды острой неопределенности разные типы скатываются (на время!) к «Н». Статусники, комфортники, даже выгодники, больше начинают думать о надежности. Не до жиру, сохранить бы то, что есть. Вот здесь надо продавать уверенность, гарантии. Гарантии, что тебя не сократят, гарантии того, что ты уцелеешь.

Фреймы

А служило, Б служило, И играло на трубе,

И играло на трубе,

Говорят, что так себе,

Но его любили очень и ценили А и Б.

А. Галич

СВиНКа – вещь практически полезная, но недостаточная. Тем более, что тип человека меняется крайне редко (под гнетом тяжелой болезни или иных неординарных событий), а человек все-таки существо динамичное, и для того, чтобы управлять отношениями (или не допустить, чтобы управляли тобой) знания типа мало.

После длительных поисков дополнительной модели я остановился на организационных фреймах (любознательных отсылаю к книге Ли Болмэна и Терренс Дил «Рефрейминг организации»). Краткая характеристика этих фреймов дана в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Организационные фреймы

Именно эта модель позволила мне найти ответы на целый ряд вопросов, занимавших меня не один год:

● Почему высшие руководители редко прислушиваются к супер-компетентным специалистам, даже в случаях, когда аргументация убийственно логична и неопровержима?

● Почему недалекого лентяя надо все время перемещать в организации с места на место, минимизируя ущерб?

● Почему на освободившиеся топовые вакансии подбирают самых гибких, а не самых одаренных?

Все предельно просто. Узкие функциональные специалисты абсолютизируют роль логики, расчетов, здравого смысла. Существуя в структурном, логическом фрейме, они не очень понимают начальство, которое «проживает» во всех остальных фреймах. В человеческом фрейме крайне важно сохранить отношения. В человеческом нельзя выгнать тунеядца, поскольку это сын старого друга или важного сановника.