Применив эти выводы к анализу трудовых отношений, можно понять, что, когда мы сталкиваемся с чьим-то агрессивным или лицемерным поведением и, соответственно, испытываем напряжение, страх или беспокойство, эта разовая реакция может стать привычной и перенестись на все последующие эпизоды взаимодействия с этим человеком. То есть мы начинаем относиться к нему заведомо настороженно – независимо от того, какое у него настроение. В итоге мы либо будем избегать его, либо решим, что лучше подыграть его притворству, и тоже наденем маску. Таким образом, когда руководитель несдержан в проявлении деструктивных эмоций или неискренен, гармония в коллективе и организации в целом почти неизбежно нарушается{19}. Итог подобной «эпидемии» печален – обострение конфликтных ситуаций в лучшем случае, окончательное разложение организационного климата в худшем.

Обратите внимание, насколько поведение Эдуардо отличалось от лидерского стиля Коллин. Если она всячески заботилась о поддержании командного духа в коллективе Southwest Airlines, то он всеми способами – вербальными и невербальными – давал понять сотрудникам негосударственной организации, что не желает быть одним из них. Не то чтобы он не верил в пользу командной работы – по правде говоря, в прошлом у него отлично получалось руководить группами людей. Просто, ощутив, что ситуация все более осложняется, Эдуардо решил, что на нем лежит слишком серьезная ответственность, и выбрал ошибочную тактику достижения цели. Он утратил трезвость суждений. Его кругозор сузился до предела – лидер уверовал в то, что он один знает, как надо реализовать проект. Мнения клиентов и подчиненных заботили его все меньше, а в конце концов и вовсе перестали интересовать. В рядах сотрудников усиливалось недовольство и росли упаднические настроения. Люди чувствовали, что совершенно ни на что не могут повлиять. В итоге, как мы уже знаем, ни им, ни Эдуардо оказалось не под силу выполнить миссию, которая была поручена их подразделению.

Эдуардо настраивал людей на негативный лад. Ситуация обострялась, груз ответственности возрастал, а последствия многолетней борьбы с синдромом жертвы становились все более ощутимыми, и руководителем овладело состояние хронической нервозности. Вскоре оно передалось и остальным сотрудникам – причем настолько, что те либо впали в полную апатию, либо начали активно сопротивляться его методам руководства. К тому времени ни Эдуардо, ни его подчиненные уже не были способны творчески подойти к делу, проявить инициативность и изобретательность – их целиком поглотили внутренние разногласия и пререкания. Как признался нам один из сотрудников, почти половина рабочего времени его коллег уходила в тот период на жалобы, интриги или попытки уйти от любых контактов. Надо ли говорить, что такая обстановка отнюдь не способствовала успеху общего дела!

Разница между двумя руководителями – Коллин и Эдуардо – в том, что грамотные лидеры, похожие на Коллин, умеют настраивать себя и окружающих на позитивный лад. Они создают в компании здоровую, динамичную корпоративную культуру и благоприятный эмоциональный климат – и добиваются высоких результатов. Как стать таким лидером? Первое, что для этого необходимо, – развитый эмоциональный интеллект.

Эмоциональный интеллект – основа основ