Открытое мышление - Институт Арбингера (2017)

Затем ситуация еще ухудшилась. Внезапно куда-то пропала Джулия. Шли дни, контракт не подписывался, а Брэк никак не мог ее найти. Он даже без предупреждения прилетел в ее город, но не смог с ней встретиться. В североамериканском отделении Landa среди руководства началась форменная паника. Если бы сделка, над которой работал Брэк, сорвалась, то план не выполнило бы все отделение компании по Северной Америке. От Брэка зависели карьеры многих его коллег.

В конце концов 28 декабря Джулия позвонила Брэку. Оказалось, что сделку такого масштаба должен одобрить лично СЕО ее компании, а Джулия не могла или не хотела отправить контракт ему на подпись. Сейчас же СЕО не было в стране, так что он не мог подписать контракт до первой или второй недели января.

– Так не пойдет, Джулия, – сказал Брэк. – Уступки, которые мы сделали, были рассчитаны на то, что ваша компания закроет сделку к тридцать первому числу. Январь не годится.

– Прости, – ответила Джулия, – но это все, что я могу сделать. Раньше января не получится.

Брэка накрыла волна разочарования – по большей части в себе. Он понимал, что слишком увлекся соответствием показателю, который совершенно не касался клиента, и это ухудшило их взаимоотношения.

Сделка на 60 миллионов была закрыта только через две недели, и это не соответствовало внутреннему показателю. В результате североамериканское отделение не выполнило план. Последствия оказались серьезными. Более того, несмотря на полученные огромные скидки, клиент отдельно потребовал замены Тома Брэкинса. После этого Landa немедленно стала снова терять позиции в списке предпочтений поставщиков.

Даже сегодня, слушая рассказ Брэка об этой истории, чувствуешь боль в его голосе.

– Все это можно было исправить, а может быть, и вовсе избежать проблемы, – убежден он, – если бы мы больше думали о клиенте и его показателях, а не о себе и наших чертовых внутренних рамках. Сосредоточенность на себе помешала нам и изнутри, и снаружи. Снаружи, потому что в результате разрушились взаимоотношения с клиентом, а изнутри – потому что около двадцати сотрудников Landa разуверились в организации из-за ситуации в ходе сделки. Ведь они наслушались лозунгов типа «Беспокойся о клиенте», а когда дело дошло как раз до этого, руководство компании, включая меня, убедительно показало, что беспокоится только о себе. Вскоре после этого довольно много сотрудников ушли из компании. Они больше не верили в нее.

Что же пошло не так? Показатель, придуманный руководством Landa для направления в нужное русло усилий отделов продаж, не имел никакой связи с потребностями клиентов. В результате менеджеры по продажам думали об этом показателе отдельно от партнеров – применительно только к себе. Озабоченность внутренними ограничениями без сосредоточения на потребностях клиента проложила прямую дорогу к закрытому мышлению.

Сравните этот пример с историей Hope Arising из главы 9. Там обнаружили, что оценка успеха в литрах чистой воды (внутренний показатель) еще ничего не говорила о том, насколько компания удовлетворяет потребности тех, кому пытается помочь. Более пристально заинтересовавшись клиентами, сотрудники Hope Arising обнаружили, что чистая вода была нужна по большей части для того, чтобы дети могли ходить в школу. Обнаружив это, в компании стали измерять успешность усилий количеством дней, проведенных местными детьми в школе. Заметьте, насколько это отличается от требований Landa к своему отделу продаж. Если Landa измеряет производительность в выручке, полученной от клиентов, то Hope Arising в основном оценивает свое положительное воздействие на клиентов.

На какую из организаций вы бы хотели работать?

Клиентом какой из них вы бы хотели стать?