В результате дорогостоящие специалисты работают не более чем на 60 % своей мыслительной мощности. И не нужно иметь супермозг, чтобы понять: из-за этого ежедневные потери для компании намного превышают любую экономию, которую дает офис открытого типа. Это тот случай, когда экономишь копейку, а теряешь рубль. В своей небольшой брошюре «Мозгоповреждающие офисы открытого типа: Оковы для мозга № 5» (ее можно бесплатно скачать на сайте www.brainchains.org) я даю несколько рекомендаций, что вы можете и должны сделать для улучшения рабочей среды. Это позволит вам повысить интеллектуальную продуктивность и благополучие своих людей.

4.7. Разрушение оков на уровне «Они» № 7: правильно управляйте стрессом своих сотрудников

Следующие шесть вопросов помогут вам оценить, насколько правильно вы управляете стрессом своих сотрудников, а приведенный ниже рисунок покажет, как вы, руководитель, можете улучшить их стрессовое равновесие.

1. Насколько реалистичны мои требования?

2. Обеспечиваю ли я своих сотрудников ресурсами, необходимыми для реализации моих требований?

3. Предоставляю ли я им необходимую практическую и эмоциональную поддержку, чтобы мои требования были успешно реализованы?

4. Обладают ли мои сотрудники влиянием, значимым с точки зрения этих требований?

5. Хватает ли им времени, чтобы восстановиться и отдохнуть?

6. Как мой управленческий стиль влияет на их стрессовое равновесие?

Все эти вопросы я подробно обсуждаю в моей книге «Стресс: друг и враг. Управление стрессом на дома и на работе».

Не предъявляйте нереальных требований

Как руководитель вы можете стимулировать своих сотрудников и поощрять их повышать свою производительность. Иногда вы даже можете потребовать от них выйти за рамки своих обычных усилий. Постановка четких, достижимых и отчасти амбициозных целей – важный аспект стресс-менеджмента. Рабочая нагрузка становится чрезмерной, лишь когда работа бывает слишком тяжелой, слишком опасной, слишком сложной или, наоборот, слишком простой и однообразной.

Но уровень рабочей нагрузки не всегда можно оценить объективно. Одни виды работы тяжелее других. Например, работа, связанная с ответственностью за людей, сопряжена с гораздо более высоким уровнем стресса, чем ответственность за деньги или механизмы. Инженеры, юристы и экономисты, в первую очередь, имеют дело с вещами, цифрами, словами и деньгами, то есть с «аппаратным обеспечением». Большинство из них выбирают свою профессию еще в средней школе. А руководители в основном имеют дело с людьми, с их эмоциями, иррациональным поведением, взаимоотношениями, личными качествами и т. д. Большинство руководителей не выбирают свою профессию сознательно, в средней школе и вузе: они просто оканчивают инженерный, экономический или юридический факультет, а через несколько лет оказываются перед необходимостью руководить другими людьми. Однако они не учились этому специально, зачастую у них нет нужных навыков, и эта ответственность давит на них. Кроме того, руководители, которые несут ответственность за людей, сталкиваются с более серьезным конфликтом ролей, чем те, кто ответственен только за разного рода «аппаратное обеспечение».

Лучший способ узнать, какая рабочая нагрузка по силам вашим людям, а какая нет, – регулярно обсуждать с ними этот вопрос. В ходе таких обсуждений вы должны иметь в виду: нагрузка, с которой может справиться человек, зависит от пяти других элементов стрессового равновесия. Следовательно, можно восстановить стрессовое равновесие и без снижения требований.

Обеспечьте необходимые ресурсы