Несколько лет назад меня пригласили обосновать программу преобразований в одной всемирной корпорации, переживавшей весьма сложный момент. Случай не был каким-то особым. За годы работы в области стратегических коммуникаций мне не один десяток раз выпадала возможность помочь крупнейшим мировым компаниям понять, чего они хотят добиться, и затем объяснить это сотрудникам. Я побеседовал с боссами, чтобы понять их взгляды на ситуацию в отрасли и на положение всей корпорации. Собрав полученные от них факты, я встретился с генеральным директором в его роскошном кабинете с видом на Манхэттен и спросил, чего он хочет: чтобы я описал его компанию историей о «счастливой возможности» или историей об «отчаянном положении».

В первом случае речь шла бы об удивительных технологических новшествах, которые помогут компании соответствовать возросшим требованиям в ключевых сегментах отрасли и обеспечат ей успех и процветание в будущем. Но компания сможет воспользоваться этим счастливым шансом, только если все как один помогут предстоящей реорганизации. Во втором варианте я бы, наоборот, описал недавние неудачи компании и вызванный ими организационный разлад, обернувшийся порочным кругом апатии и падения эффективности, который грозит за пять лет полностью уничтожить все дело. Единственный способ избежать печальной участи – всеми силами помочь предстоящей реорганизации.

Обе истории были правдой. Действительно, налицо был небывалый шанс процветать, и, если бы компания не воспользовалась этим шансом, само ее существование оказалось бы под угрозой. И обе версии правды должны были обеспечить одно и то же развитие событий: все сотрудники поддержат сложное и болезненное преобразование. Но эти истории создали бы у сотрудников абсолютно различное представление о реальности. По воле дирекции умные люди, иные с несколькими дипломами, ощутят тревогу или энтузиазм в зависимости от выбранного генеральным директором сценария. И это состояние ума повлияет почти на все, что эти люди будут делать, думать и чувствовать.

Настораживающая гибкость такого подхода заставила меня задуматься, как же так выходит, что о ситуации можно сообщить более одной правды. И я стал искать, где еще это можно использовать. Я научился замечать конкурентные правды в новостях, выступлениях политиков, рекламе, публицистической литературе, лентах Facebook, предвыборных брошюрах. Где-то они применялись с честным намерением способствовать каким-то общим целям. В других случаях явно служили обману и вводили в заблуждение. Сначала я просто отмечал обнаруженные конкурентные правды в своем блоге. Но мало-помалу стали просматриваться определенные закономерности, и я перешел к более критическому и обстоятельному разбору того, как такие правды возникают. А главное, я наконец-то понял, насколько серьезно на нас влияют конкурентные правды, выбранные другими людьми.

Вернемся на несколько лет назад и представим, что вы никогда не слышали о киноа. Вы видите пачку киноа на полке в магазине и спрашиваете продавца, что это. И он сообщает вам одну из правд о пачке крупы у вас в руке. Например, такую:

Киноа довольно питательный продукт, богатый белком, микроэлементами и клетчаткой, с низким содержанием жиров.

Или:

Покупая киноа, вы помогаете росту доходов бедных латиноамериканских земледельцев.

Или:

Покупая киноа, вы способствуете подорожанию для боливийцев и перуанцев их традиционной еды.

Или:

Выращивание киноа серьезно влияет на экосистему Анд.

Вы скорее купите киноа, если продавец огласит какую-то из первых двух правд. Он повлиял на ваше поведение своим выбором конкурентной правды. И внес свой скромный вклад в ваш сегодняшний день.