Збиг: Стратегия и политика Збигнева Бжезинского - Чарльз Гати (2013)

В Вашингтоне полным-полно интеллектуальных задир, повышающих голос на коллег и подчинённых, – в Пентагоне я навидался их достаточно. Но Збиг точно не был одним из них. Он был вежливым и учтивым. Но его острый ум и быстрый язык иногда пугали, и я, по крайней мере на первых порах, опасался ему перечить. Однажды, когда я предположил, что Соединённые Штаты могли бы сделать предложение – сократить ядерный арсенал в Европе в обмен на отвод советской танковой армии из Восточной Германии, он отрезал: «Танки это ерунда» таким тоном, каким обычно не говорят о боевых танках. Один коллега сказал, что его трудно заставить передумать во время совещания, разве что в разговоре наедине, и что ему лучше отправить записку, что я и сделал. На следующий день она вернулась вся в пометках, а это означало, что он прочитал её и согласился с доводами.

Однажды утром, скорее всего в конце 1978 года, меня срочно вызвали к Збигу. Он сидел в кабинете Дэвида Аарона с обеспокоенным видом. Он только что поспорил с президентом по поводу того, что тот собирается повысить расходы НАТО в оборонном бюджете на три процента. Збиг напомнил, что президент сам сделал такое обещание. Президент ответил: «Если ты мне это докажешь, Збиг, я поцелую твою задницу». Збиг хотел, чтобы я собрал для него материалы. К сожалению, оказалось, что президент прав – по крайней мере технически, если не политически. Такое заявление сделал министр обороны Гарольд Браун, а не сам Картер, который ничего не заявлял и не подписывал никакого коммюнике по этому поводу. Збигу это не понравилось, и он попросил меня вернуться в мой кабинет и собрать все необходимые материалы. Я сказал, что отправлю ему записку. Она вернулась с галочкой «отмечено». О том, что кто-то кому-то поцеловал задницу, я больше не слышал, и вряд ли это имело место.

Мозг Збига обладал удивительной способностью воспринимать огромное количество информации в письменном виде. Все сотрудники Совета (а их было тридцать с небольшим человек) каждый вечер отправляли ему отчёты, которые возвращались утром с пометками и иногда с вопросами или предложением позвонить ему или встретиться с ним. Позже, когда я сам возглавил большую команду, я понял, насколько важную роль в его системе управления играли вечерние отчёты.

Например, я одобрил инициативу Пентагона и Госдепартамента провести переговоры по ротационному размещению самолётов KC-135 ВВС США на базе Королевских ВВС (Великобритании) в Гринэм-Коммон, в городке неподалёку от Лондона. Тогда по этому предложению шли споры, но американские и британские дипломаты сказали, что Королевские ВВС заручились поддержкой политиков. Но это было совсем не так! Когда ошибочность этого размещения стала очевидной, обитатели Гринэм-Коммон потянулись в Белый дом с протестами. Политические советники президента хотели узнать, кто одобрил развёртывание самолётов с крылатыми ракетами. Збиг ответил просто «мы», а не «мои подчинённые». Другими словами, он взял всю вину на себя, а не указал на меня или на каких-то анонимных «подчинённых». Таким вот руководителем он был. Он прекрасно понимал, что самое важное в работе начальника – это назначать людей и делегировать им полномочия. Но в обмен на это он ожидает своевременного информирования. Если подчинённые регулярно информируют своего начальника (как это делал я посредством вечерних отчётов), то коллектив выполняет свою часть сделки. Часть сделки начальника – это поддерживать и защищать своих подчинённых, что бы ни произошло.

Работать на такого человека, в высшей степени принципиального и обладавшего большим интеллектом, было для меня честью. Это были трудные, но очень насыщенные и продуктивные четыре года. Мы все задерживались допоздна, но никто не работал так усердно, как сам Збиг. В один из последних наших общих рабочих дней, я признался ему, что благодарен за предоставленную им возможность послужить моей стране.

Часть III. Политический проповедник